Η Νευροεπιστήμη της Εμπιστοσύνης

Χρόνος: 18minΕνημέρωση: 08 Αυγ 2022

Σύνοψη. Οι managers έχουν δοκιμάσει διάφορες στρατηγικές και προνόμια προκειμένου να ενισχύσουν τη δέσμευση των εργαζομένων τους- αλλά όλα είχαν μικρό αντίκτυπο στην μακροπρόθεσμη διατήρηση και απόδοση τους. Αλλά τώρα, η νευροεπιστήμη προσφέρει κάποιες απαντήσεις. Ο Ζακ μέσα από την έρευνα του σχετικά με τη χημική ωκυτοκίνη του εγκεφάλου, η οποία αποδεικνύεται ότι διευκολύνει τη συνεργασία και την ομαδικότητα, έχει αναπτύξει ένα πλαίσιο που στοχεύει στη δημιουργία μίας κουλτούρας εμπιστοσύνης και στην ανάπτυξη ενός πιο ευδιάθετου, πιο πιστού και πιο παραγωγικού ανθρώπινου δυναμικού.

Ο Ζακ καταμέτρησε τα επίπεδα της ωκυτοκίνης ως αντίδραση σε διάφορες καταστάσεις, πρώτα στο εργαστήριο και στη συνέχεια στον εργασιακό χώρο και αναγνώρισε οχτώ βασικές συμπεριφορές που διεγείρουν την παραγωγή ωκυτοκίνης και δημιουργούν εμπιστοσύνη:

  • Αναγνώριση της αριστείας
  • Παρακίνηση ‘’άγχους πρόκλησης’’
  • Διακριτικότητα στον τρόπο με τον οποίο εργάζονται
  • Προσαρμογή εργασίας στα μέτρα του εργαζομένου, ώστε να ταιριάζει στα δικά του ενδιαφέροντα, δεξιότητες και ανάγκες.
  • Να μοιράζεσαι τις πληροφορίες ανοιχτά
  • Να στοχεύεις στην οικοδόμηση σχέσεων 6) Διευκόλυνση ανάπτυξης ενός ατόμου εξ ολοκλήρου
  • Να δείχνεις τις ευπάθειες σου.

Ο Ζακ συμπεραίνει ότι, οι managers μπορούν να καλλιεργήσουν εμπιστοσύνη θέτοντας μία συγκεκριμένη κατεύθυνση, προσφέροντας στους ανθρώπους ότι χρειάζονται για να τα καταφέρουν και τότε να μην τους στέκεσαι εμπόδιο. Συνοπτικά, προκειμένου να ενισχύσεις τη δέσμευση, να συμπεριφερθείς στους ανθρώπους σαν υπεύθυνους ενήλικες

Οι επιχειρήσεις κοπιάζουν και προσπαθούν να εμψυχώσουν και να προκαλέσουν τους υπαλλήλους τους. Ανησυχούν για το χαμηλό επίπεδο της δέσμευσης τους, και ορθώς, αν λάβουμε υπόψη την αξία την οποία χάνουν. Ας αναλογιστούμε την μετα-ανάλυση του Gallup, σχετικά με την αξία δεδομένων δεκαετιών: Προκύπτει ότι η υψηλή δέσμευση – η οποία ορίζεται γενικά ως δυνατός δεσμός με την εργασία και τους συναδέλφους, και η αίσθηση ότι συμβάλεις πραγματικά, και σου δίνονται πολλές ευκαιρίες να μάθεις- οδηγεί σταθερά σε θετικά αποτελέσματα τόσο για τα άτομα όσο και για τους οργανισμούς. Στην ανταμοιβή περιλαμβάνεται η υψηλή παραγωγικότητα, προϊόντα καλύτερης ποιότητας και αυξημένη κερδοφορία.

Επομένως, είναι ξεκάθαρο ότι είναι καλό για μια επιχείρηση να δημιουργείται μία κουλτούρα υπαλληλο-κεντρική. Αλλά πως πραγματοποιείται αυτό αποτελεσματικά; Τυπικά, η κουλτούρα σχεδιάζεται με έναν ad hoc τρόπο γύρω από τυχαία προνόμια όπως πολυτελή γεύματα ή ‘’Παρασκευές Καραόκε’’, τα οποία επηρεάζονται από κάποια ψυχολογική μόδα. Και αντίθετα με τα στοιχεία τα οποία αποδεικνύουν ότι δεν μπορείς να αγοράσεις μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση, οι οργανισμοί συνεχίζουν να χρησιμοποιούν χρυσές χειροπέδες προκειμένου να διατηρήσουν τους καλούς υπαλλήλους στη θέση τους. Παρά το γεγονός, ότι τέτοιου είδους προσπάθειες είναι πιθανό να ενισχύσουν τη χαρά στον εργασιακό χώρο βραχυπρόθεσμα, αποτυγχάνουν στο να έχουν μία μακροπρόθεσμη επίδραση στη διατήρηση του ταλέντου ή της απόδοσης.

Από την έρευνα μου, εντόπισα ότι το να δημιουργήσεις μία κουλτούρα εμπιστοσύνης είναι αυτό που κάνει την ουσιαστική διαφορά. Οι υπάλληλοι σε έναν οργανισμό με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης είναι πιο παραγωγικοί, έχουν περισσότερη ενέργεια στη δουλειά, συνεργάζονται καλύτερα με τους συναδέλφους τους και παραμένουν με τους εργοδότες τους περισσότερο, συγκριτικά με τους υπαλλήλους οργανισμών με χαμηλό επίπεδο εμπιστοσύνης. Επιπλέον, υποφέρουν λιγότερο από χρόνιο στρες και είναι πιο χαρούμενοι με τις ζωές τους, και αυτοί οι παράγοντες πυροδοτούν υψηλότερη απόδοση.

Οι ηγέτες αντιλαμβάνονται το διακύβευμα-τουλάχιστον στη βασική του αρχή. Η PwC στην έρευνα που πραγματοποίησε το 2016 με κάποιους CEO, κατέληξε στο γεγονός ότι το 55% των CEO θεωρούν ότι η έλλειψη εμπιστοσύνης αποτελεί απειλή στην πρόοδο του οργανισμού τους. Αλλά οι περισσότεροι, δεν έχουν προχωρήσει σε πολλές ενέργειες προκειμένου να αυξήσουν την εμπιστοσύνη, κυρίως επειδή δεν είναι σίγουροι από που πρέπει να ξεκινήσουν. Σε αυτό το άρθρο προσφέρω ένα σχεδιάγραμμα βασισμένο στην επιστήμη, το οποίο θα τους βοηθήσει.

Πριν από μία δεκαετία, περίπου, σε μία προσπάθεια να κατανοήσω τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζει η εταιρική κουλτούρα την απόδοση, ξεκίνησα να καταγράφω τη λειτουργία του εγκέφαλου των ανθρώπων όσο εργάζονταν. Από τα πειράματα νευροεπιστήμης τα οποία πραγματοποίησα, αποκαλύπτονται 8 τρόποι με τους οποίους οι ηγέτες μπορούν να δημιουργήσουν και να διαχειριστούν αποτελεσματικά μία κουλτούρα εμπιστοσύνης. Θα περιγράψω αυτές τις στρατηγικές και θα εξηγήσω τον τρόπο με τον οποίο κάποιοι οργανισμοί τις χρησιμοποιούν με θετικά αποτελέσματα. Αλλά πρώτα, ας κοιτάξουμε την επιστήμη πίσω από το πλαίσιο.

Περιεχόμενα

    Τι συμβαίνει στον εγκέφαλο

    Το 2011, άντλησα μία μαθηματική συσχέτιση μεταξύ της εμπιστοσύνης και της οικονομικής απόδοσης. Στην εργασία αυτής της έρευνας, περιγράφονται τα κοινωνικά, νομικά και οικονομικά περιβάλλοντα τα οποία προκαλούν διαφορές στην εμπιστοσύνη, αλλά δεν μπορούσα να απαντήσω στην πιο βασική ερώτηση: Γιατί εμπιστεύονται οι άνθρωποι ο ένας τον άλλο; Πειράματα σε όλο τον κόσμο, έχουν αποδείξει ότι οι άνθρωποι εγγενώς τείνουν να εμπιστεύονται τους άλλους- αλλά όχι πάντα. Υπέθεσα ότι πρέπει να υπάρχει ένα νευρολογικό σήμα το οποίο υποδεικνύει το πότε πρέπει να εμπιστευτούμε κάποιον. Επομένως, ξεκίνησα ένα μακρόπνοο ερευνητικό πρόγραμμα προκειμένου να ανακαλύψω αν αυτό είναι αλήθεια.

    Γνώριζα ότι στα τρωκτικά μία εγκεφαλική χημική ουσία η οποία αποκαλείται ωκυτοκίνη έχει αποδειχθεί ότι δίνει το ‘’σήμα’’ πως ένα άλλο ζώο είναι ασφαλές για να το πλησιάσει. Αναρωτήθηκα αν συμβαίνει το ίδιο και με τους ανθρώπους. Κανένας δεν είχε πραγματοποιήσει κάποια σχετική έρευνα, επομένως αποφάσισα να το πράξω εγώ. Για να μετρήσω αντικειμενικά την εμπιστοσύνη και την ανταπόδοση της (αξιοπιστία), η ομάδα μου χρησιμοποίησε μία μέθοδο στρατηγικής απόφασης η οποία αναπτύχθηκε από ερευνητές στο εργαστήριο του Vernon Smith, βραβευμένος με Νόμπελ στα οικονομικά. Στο πείραμα μας, ο συμμετέχων επιλέγει να αποστείλει σε έναν άγνωστο μέσω ηλεκτρονικού υπολογιστή μία συγκεκριμένη ποσότητα χρημάτων, γνωρίζοντας ότι τα χρήματα θα τριπλασιαστούν αλλά γνωρίζοντας ότι ο παραλήπτης ενδέχεται να μην μοιραστεί τα κέρδη. Σε αυτό το σημείο υπάρχει η αντιπαράθεση: Ο παραλήπτης μπορεί είτε να κρατήσει όλο το χρηματικό ποσό, είτε να είναι έμπιστος και να τα μοιραστεί με τον αποστολέα.

    Προκειμένου να καταμετρηθούν τα επίπεδα ωκυτοκίνης κατά τη διάρκεια της ανταλλαγής, οι συνάδελφοι μου και εγώ αναπτύξαμε ένα πρωτόκολλο προκειμένου να πάρουμε αίμα από το χέρι των συμμετεχόντων πριν και ακριβώς μετά την απόφαση σχετικά με το αν θα εμπιστευτούν τους άλλους (εάν ήταν αποστολείς) ή να αποδειχθούν αξιόπιστοι (εάν ήταν παραλήπτες). Επειδή δεν θέλαμε να επηρεάσουμε τη συμπεριφορά τους, δεν ενημερώσαμε τους συμμετέχοντες για το αντικείμενο της έρευνας, αν και δεν υπήρχε κανένας τρόπος με τον οποίο θα μπορούσαν συνειδητά να ελέγξουν πόση ωκυτοκίνη θα παράγουν. Ανακαλύψαμε ότι όσα περισσότερα χρήματα λάμβαναν οι συμμετέχοντες (το οποίο υποδηλώνει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη από την πλευρά των αποστολέων) τόσο περισσότερη ωκυτοκίνη παράγει ο εγκέφαλος τους. Και η ποσότητα της ωκυτοκίνης την οποία παρήγαγαν οι παραλήπτες, αποτελεί στοιχείο με βάση το οποίο μπορεί να προβλεφθεί πόσο αξιόπιστοι -δηλαδή, πόσο πιθανό είναι να μοιραστούν τα χρήματα- θα αποδειχθούν.

    Από τη στιγμή που ο εγκέφαλος παράγει συνέχεια χημικά μηνύματα, ήταν πολύ πιθανό να έχουμε παρατηρήσει τυχαίες αλλαγές στα επίπεδα της ωκυτοκίνης. Προκειμένου να αποδείξουμε ότι η ωκυτοκίνη προκαλεί εμπιστοσύνη, χορηγήσαμε με ασφαλή τρόπο, δόση συνθετικής ωκυτοκίνης σε ζωντανούς ανθρώπινους εγκεφάλους (μέσω ρινικού σπρέυ). Συγκρίνοντας τους συμμετέχοντες, οι οποίοι έλαβαν πραγματική δόση με εκείνους που έλαβαν δόση-placebo, εντοπίσαμε ότι δίνοντας 24 IU συνθετικής ωκυτοκίνης, υπερδιπλασιάζεται η ποσότητα των χρημάτων που στέλνουν σε αγνώστους. Χρησιμοποιώντας μία σειρά από ψυχολογικά τεστ, αποδείξαμε ότι εκείνοι οι οποίοι έλαβαν ωκυτοκίνη παρέμειναν νοητικά άθικτοι. Ανακαλύψαμε, επίσης, ότι δεν έπαιρναν μεγάλα ρίσκα σε μία στοιχηματική διαδικασία, επομένως η αύξηση της εμπιστοσύνης δεν οφειλόταν σε νευρωνική απελευθέρωση. Η ωκυτοκίνη φάνηκε να κάνει ένα πράγμα. Μειώνει τον φόβο του να εμπιστευτείς κάποιον άγνωστο.

    Συγκριτικά με ανθρώπους, οι οποίοι εργάζονται σε εταιρείες με χαμηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, εκείνοι που εργάζονται σε εταιρείες υψηλού επιπέδου εμπιστοσύνης, καταγράφουν : 74% λιγότερο στρες, 106% περισσότερη ενέργεια στην εργασία, 50% μεγαλύτερη αποδοτικότητα, 13% λιγότερες μέρες ασθένειας, 76% μεγαλύτερη δέσμευση, 29% περισσότερη ικανοποίηση με τη ζωή τους, 40% λιγότερη υπερκόπωση.

    Για τα επόμενα δέκα χρόνια, η ομάδα μου έτρεξε μία σειρά από επιπλέον πειράματα προκειμένου να ταυτοποιήσει τους υποκινητές και τους ανασταλτικούς παράγοντες της ωκυτοκίνης. Από αυτή την έρευνα προέκυψε ο λόγος για τον οποίο η εμπιστοσύνη διαφέρει ανάλογα με τα άτομα και τις συνθήκες. Για παράδειγμα, τα υψηλά επίπεδα στρες μπορούν να αποτελέσουν δραστικοί υποκινητές ωκυτοκίνης. (Οι περισσότεροι άνθρωποι το γνωρίζουν ενστικτωδώς: Όταν είναι στρεσαρισμένοι, δεν συναναστρέφονται με άλλα άτομα αποτελεσματικά). Επίσης, ανακαλύψαμε ότι η ωκυτοκίνη αυξάνει την εμπάθεια ενός ατόμου, ένα χαρακτηριστικό χρήσιμο για κοινωνικά όντα τα οποία προσπαθούν να συνεργαστούν. Είχαμε ξεκινήσει να αποκτούμε γνώσεις, οι οποίες θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για τον δημιουργία κουλτούρας με το χαρακτηριστικό της υψηλής εμπιστοσύνης, αλλά για να τα επαληθεύσουμε , θα έπρεπε να τα βγάλουμε στον πραγματικό κόσμο.

    Γι’αυτό το λόγο εξασφαλίσαμε άδεια προκειμένου να πραγματοποιήσουμε πειράματα σε διάφορα μέρη, όπου μετρήσαμε τα επίπεδα ωκυτοκίνης και στρεσογόνων ορμονών και στη συνέχεια εξετάσαμε την παραγωγικότητα των υπαλλήλων και την ικανότητα τους να καινοτομούν. Αυτή η έρευνα με οδήγησε μέχρι και σε ένα τροπικό δάσος στην Πάπα Νέα Γουινέα, όπου μέτρησα τα επίπεδα ωκυτοκίνης στους ιθαγενείς πληθυσμούς, προκειμένου να παρατηρήσουμε εάν η σχέση μεταξύ της ωκυτοκίνης και της εμπιστοσύνης είναι παγκόσμια. (Πράγματι, είναι.). Από τα ευρήματα τα οποία αντλήθηκαν, δημιούργησα ένα εργαλείο έρευνας, το οποίο ποσοτικοποιεί την εμπιστοσύνη μέσα στους οργανισμούς, καταμετρώντας τους συστατικούς παράγοντες της (Θα αναλυθούν στην επόμενη ενότητα.). Η έρευνα μου έχει επιτρέψει να μελετήσω μερικές χιλιάδες εταιρείες και να αναπτύξω ένα πλαίσιο για τους managers.

    Πως να διευθύνεις με στόχο την εμπιστοσύνη

    Μέσα από τα πειράματα και τις έρευνες, ταυτοποίησα 8 συμπεριφορές διαχείρισης (management) οι οποίες καλλιεργούν εμπιστοσύνη. Οι συμπεριφορές αυτές, είναι μετρήσιμες και μπορούν να τα διαχειριστούν προκειμένου να βελτιωθεί η αποδοτικότητα.

    Αναγνώριση αριστείας

    Η νευροεπιστήμη έχει αποδείξει ότι η αναγνώριση έχει τη μεγαλύτερη επίδραση πάνω στην εμπιστοσύνη, όταν αυτή συμβαίνει αμέσως μετά την επίτευξη του στόχου, όταν προέρχεται από συναδέλφους, είναι χειροπιαστή, απρόσμενη, προσωπική και δημόσια. Η δημόσια αναγνώριση δεν χρησιμοποιεί μόνο τη δύναμη του πλήθους προκειμένου να γιορτάσει τις επιτυχίες, αλλά εμπνέει και τους υπόλοιπους να στοχεύουν στην αριστεία. Επίσης, προσφέρει στους αριστούχους ένα forum στο οποίο μπορούν να μοιράζονται βέλτιστες πρακτικές, ώστε οι υπόλοιποι να μαθαίνουν από αυτούς.

    Η εταιρεία Barry- Wehmiller, προμηθευτής κατασκευαστικών και τεχνολογικών υπηρεσιών, είναι ένας οργανισμός με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, ο οποίος αναγνωρίζει αποτελεσματικά τους υπαλλήλους με την καλύτερη επίδοση ανάμεσα στα 80 εργοστάσια κατασκευαστών αυτοματισμού, που του ανήκουν. Ο CEO Bob Chapman και η ομάδα του έθεσαν σε λειτουργία ένα πρόγραμμα στο οποίο οι υπάλληλοι σε κάθε εγκατάσταση θέτουν σε υποψηφιότητα κάθε χρόνο, έναν συνάδελφό τους, του οποίου η απόδοση ξεχώρισε. Ο νικητής παραμένει κρυφός, ωσότου αποκαλυφθεί σε όλους, και η εγκατάσταση κλείνει την ημέρα του εορτασμού. Η οικογένεια και οι κοντινοί φίλοι του νικητή είναι προσκεκλημένοι (χωρίς να ενημερώσουν τον νικητή) και συμμετέχει όλο το προσωπικό. Οι υπεύθυνοι της κάθε εγκατάστασης ξεκινούν την τελετή, διαβάζοντας τις επιστολές που προτείνουν τους υποψηφίους και τη συνεισφορά του νικητή και ολοκληρώνουν με ένα αγαπημένο δώρο- τα κλειδιά ενός αγωνιστικού αυτοκινήτου, το οποίο ο νικητής θα έχει τη δυνατότητα να το οδηγήσει για μία εβδομάδα. Αν και η αναγνώριση δεν είναι άμεση, είναι χειροπιαστή, απρόσμενη, προσωπική αλλά και ταυτόχρονα δημόσια. Επίσης, δίνοντας τη δυνατότητα στους ίδιους τους υπαλλήλους να επιλέγουν τους νικητές, η Barry- Wehmiller, δίνει σε όλους , όχι μόνο σε όσους βρίσκονται στην κορυφή, το λόγο σχετικά με το τι είναι η αριστεία. Όλο αυτό φαίνεται να λειτουργεί ευεργετικά για την εταιρεία: Έχει εξελιχθεί από μία και μοναδική εγκατάσταση το 1987 σε έναν όμιλο ο οποίος προσφέρει 2.4 δισεκατομμύρια δολάρια ετήσιο κέρδος.

    Παρακίνηση ‘’άγχους πρόκλησης’’

    Όταν ο μάνατζερ αναθέτει σε μία ομάδα μία δύσκολη αλλά επιτεύξιμη εργασία, το ‘’μεσαίου επιπέδου’’ άγχος της εργασίας απελευθερώνει νευροχημικές ουσίες, μεταξύ των οποίων είναι και η ωκυτοκίνη και η αδρενοκορτικοτρόπος ορμόνη, οι οποίες εντείνουν την προσοχή των ανθρώπων και ενδυναμώνουν τις κοινωνικές σχέσεις. Όταν τα μέλη μίας ομάδας πρέπει να εργαστούν μαζί για την επίτευξη ενός στόχου, η διεργασία του εγκεφάλου συντονίζει τις συμπεριφορές κατάλληλα. Αλλά αυτό λειτουργεί μόνο εάν οι προκλήσεις είναι επιτεύξιμες και έχουν ένα σίγουρο σημείο λήξης. Ασαφείς ή αδύνατοι στόχοι οδηγούν τους ανθρώπους στο να τα παρατήσουν πριν ακόμα ξεκινήσουν. Οι ηγέτες πρέπει να ελέγχουν και να αξιολογούν, συχνά, την πρόοδο αλλά και να προσαρμόζουν τους στόχους ώστε είτε να μην είναι πάρα πολύ εύκολοι είτε καθόλου επιτεύξιμοι.

    Η ανάγκη για το εφικτό ενός στόχου υποστηρίζεται και από τα ευρήματα της Καθηγήτριας στο Harvard Business School, Teresa Amabile, σχετικά με τη δύναμη της προόδου: όταν η Amabile ανέλυσε 12.000 καταχωρήσεις ημερολογίων υπαλλήλων από διάφορους τομείς, ανακάλυψε ότι το 76% των ατόμων κατέγραψαν ότι οι καλύτερες μέρες ήταν εκείνες κατά τις οποία υπήρχε πρόοδος προς τους στόχους.

    Να είσαι διακριτικός προς τους ανθρώπους και τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται

    Να επιτρέπεται στους υπαλλήλους, από τη στιγμή που θα εκπαιδευτούν, όποτε αυτό είναι δυνατό, να διαχειρίζονται τους ανθρώπους και να εκτελούν projects με το δικό τους τρόπο. Το να δείχνεις εμπιστοσύνη προκειμένου να εντοπίζεται η λύση σε προβλήματα είναι μεγάλο κίνητρο. Μία έρευνα από το Citigroup και το Linkedin, το 2014, έδειξε ότι σχεδόν οι μισοί υπάλληλοι θα παραιτούνταν από μία αύξηση ύψους 20% αν τους προσφερόταν μεγαλύτερος έλεγχος ως προς τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται.

    Με την αυτονομία προωθείται επίσης η καινοτομία, καθώς διαφορετικοί άνθρωποι ακολουθούν διαφορετικές προσεγγίσεις. Οι διαδικασίες επίβλεψης και διαχείρισης κινδύνου μπορούν να βοηθήσουν στην ελαχιστοποίηση των αρνητικών αποκλίσεων όσο οι άνθρωποι πειραματίζονται. Και οι ενημερώσεις μετά την ολοκλήρωση των projects επιτρέπουν στις ομάδες να μοιραστούν τον τρόπο με τον οποίο λειτούργησαν θετικές αποκλίσεις προκειμένου να ακολουθήσουν και άλλοι την επιτυχημένη πορεία.

    Συνήθως, είναι οι νεότεροι ή εκείνοι με τη λιγότερη εμπειρία, υπάλληλοι οι οποίοι πρωτοστατούν στην καινοτομία, καθώς είναι λιγότερο περιορισμένοι από τον ‘’συνήθη’’ τρόπο εργασίας. Αυτός ήταν ο τρόπος με τον οποίο σημειώθηκε πρόοδος στα αυτόνομα οχήματα. Μετά από 5 χρόνια και τη σημαντική επένδυση της Αμερικάνικης Κυβέρνησης στους τρεις μεγαλύτερους κατασκευαστές στον τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας, δεν είχε δημιουργηθεί κανένα αυτόνομο στρατιωτικό όχημα. H Υπηρεσία Έρευνας Προηγμένων Αμυντικών Προγραμμάτων, αλλάζοντας τον τρόπο προσέγγισης, προσέφερε σε όσους συμμετείχαν ένα μεγάλο χρηματικό έπαθλο για ένα αυτόνομο όχημα το οποίο θα μπορούσε να ολοκληρώσει μία ολόκληρη διαδρομή στην έρημο Mojave σε λιγότερο από 10 ώρες. Δύο χρόνια αργότερα, μία ομάδα φοιτητών – μηχανολόγων από το Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ κέρδισε τον διαγωνισμό- και τα δύο εκατομμύρια δολάρια.

    Προσαρμογή εργασίας στα μέτρα του εργαζομένου, ώστε να ταιριάζει στα δικά του ενδιαφέροντα, δεξιότητες και ανάγκες.

    Όταν οι εταιρείες εμπιστεύονται τους υπαλλήλους να επιλέξουν πάνω σε ποια projects θα εργαστούν, εκείνοι επικεντρώνουν την ενέργεια τους σε αυτό που τους ενδιαφέρει περισσότερο. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, οργανισμοί όπως η εταιρεία Morning Star, ο μεγαλύτερος, παγκοσμίως, παραγωγός προϊόντων με βάση την ντομάτα, διαθέτουν εξαιρετικά αποδοτικούς υπαλλήλους οι οποίοι παραμένουν στην εταιρεία χρόνο με το χρόνο. Στη Morning Star (εταιρεία με την οποία έχω συνεργαστεί), οι υπάλληλοι δεν έχουν ούτε τίτλους θέσεων, αυτό-οργανώνονται σε ομάδες εργασίας. Η Valve,εταιρεία παραγωγής λογισμικού για παιχνίδια, διαθέτει στους υπαλλήλους της γραφεία πάνω σε ρόδες και τους ενθαρρύνει να συμμετέχουν σε projects τα οποία τους φαίνονται ‘’ενδιαφέροντα’’ και ‘’ανταποδοτικά’’. Αλλά θεωρούνται ακόμα υπεύθυνοι. Τίθενται ξεκάθαροι στόχοι όταν εντάσσονται υπάλληλοι σε μία νέα ομάδα και όταν ολοκληρώνονται projects πραγματοποιείται μία αξιολόγηση 360 μοιρών, ώστε να καταγραφούν οι ατομικές συνεισφορές.

    Ανοιχτός διαμοιρασμός των πληροφοριών

    Μόνο το 40% των υπαλλήλων δηλώνουν ότι είναι καλά ενημερωμένοι σχετικά με τους στόχους, τις στρατηγικές και τις τακτικές της εταιρείας τους. Αυτή η αβεβαιότητα για την πορεία της εταιρείας οδηγεί σε χρόνιο στρες, το οποίο αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα για την απελευθέρωση της ωκυτοκίνης και υποδαυλίζει την ομαδική εργασία. Η ‘’ειλικρίνεια’’ είναι το αντίδοτο. Οι επιχειρήσεις οι οποίες μοιράζονται το ‘’σχέδιο μάχης’’ τους με τους υπαλλήλους μειώνουν την αβεβαιότητα σχετικά με το που οδεύουν και το λόγο. Η συνεχής επικοινωνία είναι το κλειδί: Μία έρευνα του 2015, με 2.5 εκατομμύρια ομάδες, οι οποίες καθοδηγούνται από managers, σε 195 χώρες, έδειξε ότι η δέσμευση του εργατικού δυναμικού βελτιώθηκε όταν οι επικεφαλής είχαν κάποια μορφή επικοινωνίας μέσω άμεσων αναφορών σε καθημερινή βάση.

    Η εταιρεία βελτιστοποίησης μέσων κοινωνικής δικτύωσης, Buffer, πηγαίνει ένα βήμα παραπέρα αναρτώντας το μοτίβο των πληρωμών διαδικτυακά ώστε να είναι προσβάσιμη σε όλους. Θέλεις να γνωρίζει πόσα χρήματα βγάζει ο CEO Joel Gascoigne; Απλά κοίταξε το. Αυτό σημαίνει ειλικρίνεια.

    Να στοχεύεις στην οικοδόμηση σχέσεων

    Η ωκυτοκίνη ενεργοποιεί μία εγκεφαλική λειτουργία η οποία εξελικτικά είναι παλιά. Αυτό σημαίνει ότι η εμπιστοσύνη και η κοινωνικότητα, τις οποίες ενεργοποιεί η ωκυτοκίνη είναι ενσωματωμένες στη φύση μας. Παρ’όλα αυτά, όταν εργαζόμαστε, το μήνυμα το οποίο λαμβάνουμε συνήθως είναι ότι πρέπει να επικεντρωθούμε στην επίτευξη των στόχων και όχι στο να δημιουργήσουμε φιλίες. Τα πειράματα της νευροεπιστήμης, τα οποία πραγματοποίησε το εργαστήριο μου, αποδεικνύουν ότι, όταν οι άνθρωποι στοχεύουν στη δημιουργία κοινωνικών σχέσεων στην εργασία τους, βελτιώνεται η απόδοση τους. Μία μελέτη της Google, ομοίως, εντόπισε ότι οι managers που ‘’εκφράζουν το ενδιαφέρον τους και την ανησυχία τους για την επιτυχία και την προσωπική ευημερία των μελών της ομάδας τους, παρουσιάζουν καλύτερη απόδοση τόσο ποιοτικά αλλά και ποσοτικά στην εργασία τους.

    Ναι, ακόμα και οι μηχανικοί έχουν την ανάγκη να κοινωνικοποιηθούν. Μία μελέτη σε μηχανικούς λογισμικού της Silicon Valley έδειξε ότι όσοι από αυτούς έρχονται κοντά με συναδέλφους τους και τους προσφέρουν βοήθεια στα projects τους, δεν κερδίζουν μόνο την εκτίμηση και την εμπιστοσύνη τους αλλά ήταν και περισσότερο παραγωγικοί οι ίδιοι. Μπορείς να βοηθήσεις στο χτίσιμο κοινωνικό σχέσεων διοργανώνοντας μεσημεριανά γεύματα, after-work πάρτυ και δραστηριότητες με σκοπό το δέσιμο των ομάδων. Ίσως ακούγεται σαν αναγκαστική διασκέδαση, αλλά όταν οι άνθρωποι νοιάζονται ο ένας για τον άλλο, αποδίδουν καλύτερα επειδή δεν θέλουν να απογοητεύσουν τους συνεργάτες τους. Προσθέτοντας μία μεσαίας δυσκολίας δοκιμασία στο συνδυασμό των δραστηριοτήτων (το ράφτινγκ μετράει) μπορεί να επιταχύνει τη διαδικασία της δημιουργίας κοινωνικών δεσμών.

    Διευκόλυνση ανάπτυξης ενός ατόμου εξ ολοκλήρου

    Εργασιακοί χώροι οι οποίοι χαρακτηρίζονται από επίπεδο υψηλής εμπιστοσύνης, βοηθούν τους ανθρώπους να αναπτυχθούν τόσο προσωπικά αλλά και επαγγελματικά. Πολυάριθμες μελέτες υποδεικνύουν ότι δεν είναι αρκετή η απόκτηση νέων εργασιακών δεξιοτήτων. Αν δεν αναπτύσσεσαι ως ανθρώπινο ον, η απόδοση σου θα υποφέρει. Εταιρείες με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης υιοθετούν μία νοοτροπία ανάπτυξης όταν αναπτύσσουν το ταλέντο. Κάποιοι εντοπίζουν ακόμα και ότι όταν οι managers θέτουν ξεκάθαρους στόχους, δίνουν στους υπαλλήλους την αυτονομία να τους πετύχουν και τους προσφέρουν διαρκώς σχολιασμό επί της δουλειάς, ο ετήσιος απολογιστικός έλεγχος της προόδου δεν είναι πλέον απαραίτητος. Αντ’αυτού, οι managers και οι άμεσες ενημερώσεις μπορούν να επικεντρωθούν στην επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη. Αυτή είναι η προσέγγιση της Accenture και της Adobe Systems. Οι managers έχουν τη δυνατότητα να κάνουν ερωτήσεις όπως ‘’ Μπορώ να σε βοηθήσω ώστε να επιλεγείς στην επόμενη σου δουλειά?’’ προκειμένου να ερευνήσουν τους επαγγελματικούς στόχους. Η αξιολόγηση της προσωπικής ανάπτυξης περιλαμβάνει συζητήσεις σχετικά με τον συνδυασμό εργασίας-ζωής, οικογένειας και χρόνου για αναψυχή και αναστοχασμό. Η επένδυση σε ολόκληρο τον άνθρωπο έχει πανίσχυρη επίδραση στη δέσμευση και στη διατήρηση των εργαζομένων.

    Να δείχνεις τις ευπάθειες σου

    Οι ηγέτες σε εργασιακούς χώρους με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης ζητούν βοήθεια από τους συναδέλφους τους αντί να τους αναθέτουν εργασίες. Η ερευνητική μου ομάδα εντόπισε ότι αυτό ενεργοποιεί την παραγωγή ωκυτοκίνης, αυξάνοντας την εμπιστοσύνη και τη συνεργατικότητα. Το να ζητάς βοήθεια, είναι ένδειξη ενός σίγουρου ηγέτη- ενός ηγέτη ο οποίος παρακινεί κάθε εμπλεκόμενο για την επίτευξη των στόχων. Ο Jim Whitehurst, ο CEO της εταιρείας παραγωγής ανοιχτού λογισμικού Red Hat, είπε ότι ‘’ Ανακάλυψα ότι το να είμαι ειλικρινής με πράγματα τα οποία δεν γνώριζα είχε το αντίθετο αποτέλεσμα από αυτό που πίστευα. Με βοήθησε να οικοδομήσω αξιοπιστία.’’ Το να ζητάς βοήθεια είναι αποτελεσματικό επειδή αφορά την εγγενώς ανθρώπινη παρόρμηση να συνεργαστείς με τους άλλους.

    Η επιστροφή της εμπιστοσύνης

    Αφού η ομάδα μου και εγώ, ταυτοποιήσαμε και καταμετρήσαμε της συμπεριφορές των managers που διατηρούν την εμπιστοσύνη στους οργανισμούς, εξετάσαμε την επιρροή της εμπιστοσύνης στην απόδοση των επιχειρήσεων. Αυτό το πράξαμε με διάφορους τρόπους. Αρχικά, συγκεντρώσαμε στοιχεία από δώδεκα επιχειρήσεις οι οποίες έχουν παρουσιάσει αλλαγές στην πολιτική τους προκειμένου να αυξήσουν την εμπιστοσύνη (οι περισσότεροι παρακινήθηκαν από μία πτώση στα κέρδη τους ή στο μερίδιο τους στην αγορά). Στη συνέχεια πραγματοποιήσαμε τα πειράματα που αναφέρθηκαν προηγουμένως: Σε δύο επιχειρήσεις όπου η εμπιστοσύνη διαφέρει ανά τμήμα, η ομάδα μου έδωσε σε ομάδες υπαλλήλων συγκεκριμένες εργασίες, υπολόγισε την αποδοτικότητα και την καινοτομία τους σε αυτές τις εργασίες και συγκέντρωσε πολύ αναλυτικά δεδομένα- συμπεριλαμβανομένου απευθείας μετρήσεις της εγκεφαλικής λειτουργίας- τα οποία κατέδειξαν ότι η εμπιστοσύνη βελτιώνει την απόδοση. Και τέλος, με τη βοήθεια μία ανεξάρτητης εταιρείας ερευνών, το Φεβρουάριο του 2016 συγκεντρώσαμε δεδομένα από ένα εθνικά αντιπροσωπευτικό δείγμα 1.095 εργαζόμενων ενηλίκων στις Ηνωμένες Πολιτείες. Τα αποτελέσματα και από τις τρεις πηγές ήταν παρόμοια, αλλά θα επικεντρωθώ στο τι μάθαμε από τα εθνικά δεδομένα καθώς μπορούν να γενικευτούν.

    Κάνοντας ερωτήσεις στους υπαλλήλους σχετικά με το κατά πόσο οι επιχειρήσεις εφάρμοζαν τις οχτώ συμπεριφορές, ήμασταν σε θέση να καταμετρήσουμε το επίπεδο εμπιστοσύνης για κάθε οργανισμό (Προκειμένου να αποφύγουμε να προϊδεάσουμε τους συμμετέχοντες, δεν χρησιμοποιήσαμε ποτέ τη λέξη εμπιστοσύνη στις έρευνες). Ο μέσος όρος της εργασιακής εμπιστοσύνης στις Ηνωμένες Πολιτείες ήταν 70%. (με συνολικό πιθανό το 100%). Το 47% των συμμετεχόντων εργάζονταν σε επιχειρήσεις, όπου η εμπιστοσύνη ήταν κάτω από το μέσο όρο, μία εταιρεία μάλιστα σημείωσε το τρομακτικά χαμηλό ποσοστό του 15%. Συνολικά, οι εταιρείες συγκέντρωσαν χαμηλότερο ποσοστό στην αναγνώριση της αριστείας και στον διαμοιρασμό των πληροφοριών. (67% και 68% αντίστοιχα). Επομένως, τα στοιχεία υποδεικνύουν ότι μία κοινή επιχείρηση στην Αμερική θα μπορούσε να αυξήσει την εμπιστοσύνη, βελτιώνοντας τους δύο αυτούς τομείς- ακόμα και αν δεν βελτιωνόταν στους άλλους έξι.

    Η επίδραση της εμπιστοσύνης στην εργασιακή απόδοση που καταγράφεται από τους ίδιους τους υπαλλήλους ήταν πανίσχυρη. Οι συμμετέχοντες, οι οποίοι εργάζονται σε επιχειρήσεις με τη υψηλότερη βαθμολογία, υπέδειξαν ότι είχαν 106% περισσότερη ενέργεια και είχαν κατά 76% μεγαλύτερη δέσμευση στην εργασία τους, από τους συμμετέχοντες οι οποίοι εργάζονται σε εταιρείες που συγκέντρωσαν τη χαμηλότερη βαθμολογία. Καταγράφηκε επίσης, ότι ήταν κατά 50% περισσότερο παραγωγικοί- στοιχείο το οποίο ανταποκρίνεται στις κύριες μετρήσεις της παραγωγικότητας, οι οποίες προκύπτουν από τις έρευνες που έχουμε πραγματοποιήσει σε υπαλλήλους στην εργασία τους. Η εμπιστοσύνη είχε σημαντική επίδραση και στην πίστη των υπαλλήλων επίσης: Συγκριτικά με τους υπαλλήλους εταιρειών με χαμηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, περισσότεροι από το 50% από εκείνους που εργάζονται σε οργανισμούς με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης σκοπεύουν να παραμείνουν με τον εργοδότη τους για τον επόμενο χρόνο, και ακόμη το 88% είπε ότι θα πρότειναν την εταιρεία τους στην οικογένεια και σε φίλους ως μέρος για να εργαστούν.

    Η ομάδα μου κατέγραψε, επίσης, ότι εκείνοι που εργάζονται σε εταιρείες με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης απολαμβάνουν την εργασία τους κατά 60% περισσότερο, ήταν κατά 70% σε συμφωνία με τον στόχο της εταιρείας, και ένιωθαν κατά 66% πιο κοντά με τους συναδέλφους τους. Επιπλέον, η κουλτούρα υψηλού επιπέδου εμπιστοσύνης βελτιώνει τον τρόπο με τον οποίο συμπεριφέρονται οι άνθρωποι μεταξύ τους αλλά και στους εαυτούς τους. Συγκριτικά με υπαλλήλους σε εταιρείες με χαμηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, οι υπάλληλοι με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης είχαν κατά 11% περισσότερη εμπάθεια για τους συναδέλφους τους, είχαν κατά 41% λιγότερο απρόσωπες σχέσεις, και βίωναν εργασιακή υπερκόπωση κατά 40% λιγότερο. Επίσης, είχαν μεγαλύτερη αίσθηση της επιτυχίας κατά 41%.

    Η ανάλυση αυτή βασίζεται στα ευρήματα από τις ποιοτικές και τις επιστημονικές μας μελέτες. Αλλά ένα ακόμα νέο- και απροσδόκητο- στοιχείο που μάθαμε ήταν ότι οι εταιρείες με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης πληρώνουν περισσότερα. Οι υπάλληλοι κερδίζουν 6.450 δολάρια επιπλέον το χρόνο, ή κατά 17% περισσότερα, στις εταιρείες που ανήκουν στην κορυφή εκείνων με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, συγκριτικά με εκείνες που είναι στη βάση των μετρήσεων. Ο μόνος τρόπος προκειμένου να επιτευχθεί αυτό σε μια ανταγωνιστική αγορά εργασίας, είναι εάν οι υπάλληλοι σε εταιρείες με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης είναι πιο παραγωγικοί και καινοτόμοι.

    ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

    Ο πρώην CEO της Herman Miller, Max De Pree, είπε κάποτε ‘’ Η πρώτη υποχρέωση ενός ηγέτη είναι να καθορίσει την πραγματικότητα. Η τελευταία είναι να πει ευχαριστώ. Μεταξύ αυτών των δύο, ο ηγέτης πρέπει να γίνει υπηρέτης.’’

    Τα πειράματα τα οποία διενέργησα, υποστηρίζουν ένθερμα αυτή την άποψη. Τελικά, καλλιεργείς την εμπιστοσύνη θέτοντας μία ξεκάθαρη κατεύθυνση και δίνοντας στους ανθρώπους τα κατάλληλα εφόδια προκειμένου να την ακολουθήσουν και να μην εμπλακείς στη δουλειά τους.

    Αυτό δεν σημαίνει να είσαι χαλαρός με τους υπαλλήλους σου ή να μην έχεις προσδοκίες. Οι εταιρείες με υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης τους θεωρούν υπεύθυνους για τις πράξεις τους αλλά χωρίς να τους διαχειρίζονται σχολαστικά. Αντιμετωπίζουν τους υπαλλήλους ως υπεύθυνους ενήλικες.

    Συγγραφέας: Paul J. Zak

    Μετάφραση: Βασιλική Μητσέλου

    Προεπιλεγμένη Εικόνα
    Βασιλική Μητσέλου
    Άρθρα: 2